從印度酒店OYO的變遷看新興消費(fèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)在哪里

　　一周前，印度著名的經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)OYO獲得軟銀D輪融資2.5億美金的消息，被大量關(guān)注印度區(qū)域投資的媒體刷屏。這已經(jīng)不是這家公司第一次如此引人注目了，截至目前，OYO已經(jīng)先后從紅杉資本、軟銀集團(tuán)等知名投資機(jī)構(gòu)獲得了約4.36億美元的資金，旗下連鎖酒店遍及印度、尼泊爾、馬來(lái)西亞，在主要市場(chǎng)印度境內(nèi)擁有酒店超過(guò)5000家，客房約及70000間，遍布全印230多個(gè)城市。

　　OYO的創(chuàng)始人RiteshAgarwal出生于1993年，年僅24歲，去年已經(jīng)被福布斯雜志列為30歲以下最具潛力的企業(yè)家之一。然而光環(huán)之下，OYO的發(fā)展之路并不平坦。其原因無(wú)外乎消費(fèi)品行業(yè)的創(chuàng)新更多的是模式和時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，而不是硬科技的比拼，對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和消費(fèi)者需求的微妙變化的把握往往更加重要。

　　OYO創(chuàng)辦于2013年，一開(kāi)始主要立足于線上酒店預(yù)訂，是印度最早涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域的公司之一。即便如此，依舊遭遇到了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，其一，傳統(tǒng)酒店業(yè)勢(shì)力依然龐大；其二，以Makemytrip、Goibibo為代表的線上旅游公司也層出不窮（Makemytrip曾在2015年全面封殺了OYO系列全部酒店）；其三，Airbnb、Zo rooms、Stayzilla這樣的民宿集團(tuán)也大舉侵入傳統(tǒng)酒店業(yè)的勢(shì)力范圍。經(jīng)過(guò)權(quán)衡市場(chǎng)形勢(shì)，OYO集團(tuán)大膽采用了一種全新的模式，在不獲取運(yùn)營(yíng)權(quán)的情況下，將部分酒店改造后提供基本的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，貼上OYO的品牌標(biāo)示，正是這種做貼牌產(chǎn)品的思路，讓OYO大放光彩，也被譽(yù)為酒店業(yè)的Uber，掀起了一場(chǎng)印度經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)中的京東天貓之爭(zhēng)。

　　OYO變遷之一：酒店業(yè)的京東天貓之爭(zhēng)

　　OYO的改造思路是將路邊街頭標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)混亂的酒店，經(jīng)過(guò)OYO標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行基本的設(shè)施改造后，提供熱水、空調(diào)（許多沒(méi)來(lái)過(guò)印度的人是無(wú)法理解空調(diào)在印度的重要性）、干凈的床單和Wifi服務(wù)，并在門口貼上OYO的標(biāo)志，但OYO集團(tuán)本身并不參與所有酒店的運(yùn)營(yíng)，酒店的價(jià)格大約在一天1000盧比或不到1000盧比（約合人民幣100元）。這些簡(jiǎn)陋的服務(wù)在國(guó)內(nèi)可能已經(jīng)是標(biāo)配了，但在印度市場(chǎng)卻一經(jīng)推出就大受歡迎，短短兩年內(nèi)，其客房數(shù)量已經(jīng)上升到50,000間，令許多酒店領(lǐng)域的專家大跌眼鏡。

　　這種Uber模式的改造思路其實(shí)是抓住了印度酒店業(yè)的痛點(diǎn)，如同國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店出現(xiàn)之前，廣大的招待所和二星三星酒店提供參差不齊的服務(wù)和不對(duì)稱的消費(fèi)價(jià)格，為消費(fèi)者廣為詬病，另一方面，經(jīng)濟(jì)型酒店由于自身融資受限，門店拓展速度較慢，存在大片的市場(chǎng)空缺。用Uber的模式改造酒店業(yè)，采用輕資產(chǎn)運(yùn)行，在保證基本服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，能夠短時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)大量的傳統(tǒng)酒店業(yè)資源。

　　OYO與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)型酒店的酒店的競(jìng)爭(zhēng)更加類似國(guó)內(nèi)的京東和天貓平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，OYO類似天貓平臺(tái)，能夠提供更加廣的城市覆蓋范圍，提供更多的酒店選擇；但在服務(wù)質(zhì)量方面，往往還是走京東路線的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)型酒店略勝一籌，但鑒于經(jīng)濟(jì)型酒店門店普及速度較慢，OYO抓住了大量的市場(chǎng)空缺。

　　印度旅游業(yè)和酒店業(yè)創(chuàng)造的GDP數(shù)據(jù)，2006-2017年期間，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)高速增長(zhǎng)

　　OYO變遷之二：向個(gè)性化高品質(zhì)轉(zhuǎn)型

　　隨著近年來(lái)印度中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量和消費(fèi)水平逐步上升，部分消費(fèi)者又開(kāi)始不滿足于OYO提供的服務(wù)水準(zhǔn)，部分酒店評(píng)分較低，影響了OYO集團(tuán)的總體形象。2016年開(kāi)始，OYO又主動(dòng)推出了自營(yíng)品牌Townhouse，立足于中端酒店市場(chǎng)。

　　OYO旗下自營(yíng)品牌Townhouse類似于國(guó)內(nèi)漢庭全季酒店的定位，提供較為全面和品質(zhì)化的服務(wù)，不同的是，Townhouse立足于千禧一代，酒店設(shè)計(jì)更加時(shí)尚，酒店內(nèi)提供健身房，大廳和花園設(shè)計(jì)也別具一格。OYO特別指出，其新一代Townhouse的酒店設(shè)計(jì)不會(huì)遵循統(tǒng)一的模板，將會(huì)更多的和周圍環(huán)境融為一體，體現(xiàn)地區(qū)特色，更多的體現(xiàn)出個(gè)性化的設(shè)計(jì)。

　　本次OYO從軟銀獲得2.5億美元的融資，更多的將會(huì)投放到Townhouse的建設(shè)，預(yù)計(jì)到2017年末，Townhouse將達(dá)到250家。同時(shí)，預(yù)計(jì)部分資金還將預(yù)計(jì)用于OYO東南亞地區(qū)的擴(kuò)張，東南亞市場(chǎng)相較于印度市場(chǎng)，消費(fèi)水平更高，消費(fèi)環(huán)境更加成熟，將其Uber模式全面復(fù)制到東南亞并不現(xiàn)實(shí)，建更多的Townhouse酒店應(yīng)該是東南亞的發(fā)展途徑。

　　OYO變遷的啟示

　　其一，消費(fèi)類企業(yè)的投資，更多的市場(chǎng)導(dǎo)向，消費(fèi)導(dǎo)向，很多時(shí)候?qū)ふ沂袌?chǎng)空擋，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比循規(guī)蹈矩的復(fù)制消費(fèi)升級(jí)模式重要得多。

　　許多境內(nèi)的投資機(jī)構(gòu)因?yàn)榻?jīng)歷了中國(guó)的消費(fèi)升級(jí)浪潮，在選擇境外消費(fèi)類標(biāo)的進(jìn)行投資時(shí)，下意識(shí)的想把境內(nèi)或者國(guó)際成熟經(jīng)驗(yàn)直接復(fù)制過(guò)去，往往忽視了所在國(guó)消費(fèi)者的真實(shí)心態(tài)，OYO在采用Uber模式大舉擴(kuò)張時(shí)候，也是緊緊盯住了消費(fèi)者對(duì)于經(jīng)濟(jì)酒店的需求和經(jīng)濟(jì)型酒店布局不足的市場(chǎng)空當(dāng)，從而取得成功，而這種模式，在全球其他地區(qū)并不多見(jiàn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，也僅算權(quán)宜之計(jì)。OYO最后將Townhouse定位于青春、時(shí)尚、個(gè)性的中檔酒店，也是為了避開(kāi)高檔經(jīng)濟(jì)型的激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，尋求更大的市場(chǎng)空當(dāng)，減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力，而從消費(fèi)層次上來(lái)說(shuō)，從非標(biāo)準(zhǔn)—標(biāo)準(zhǔn)—個(gè)性化的角度來(lái)看，OYO的第一項(xiàng)產(chǎn)品，Uber模式的改造連標(biāo)準(zhǔn)化這一檔都很難達(dá)到，而第二項(xiàng)產(chǎn)品，已經(jīng)直奔最高層的個(gè)性化發(fā)展方向了，也是競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)所迫。

　　其二，消費(fèi)類企業(yè)的投資，不同于其他高科技產(chǎn)業(yè)，既有行業(yè)內(nèi)往往已經(jīng)存在了大量的現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者，即便用互聯(lián)網(wǎng)的模式大量改造這類企業(yè)時(shí)，也會(huì)遇到極大的發(fā)展阻力。OYO的發(fā)展阻力，一方面來(lái)自于傳統(tǒng)酒店業(yè)的抵制，另一方面，則來(lái)自市場(chǎng)行業(yè)內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)公司的鉗制和模式復(fù)制的危險(xiǎn)，比如Makemytrip、Aorbnb等。

　　再多嘴談?wù)勚袊?guó)企業(yè)的海外擴(kuò)張。

　　傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)在海外建設(shè)分公司，出海遭遇阻礙，往往是在成熟的歐美市場(chǎng)，歐美地區(qū)文化同根同源，具有共同的宗教信仰、辦公環(huán)境、社會(huì)風(fēng)俗等，境外投資歐美地區(qū)時(shí)，往往出現(xiàn)了在把握同樣標(biāo)的時(shí)，歐美企業(yè)往往嗅覺(jué)更加敏感，溝通更加暢通，中資企業(yè)在投資時(shí)，出現(xiàn)了看不懂，摸不透，投不準(zhǔn)，管不到的四不局面，往往只能用高價(jià)去購(gòu)買發(fā)展階段較為后端的企業(yè)，前期的標(biāo)的基本搶不到。

　　但在新興市場(chǎng)，尤其在未來(lái)20年的黃金發(fā)展區(qū)的東南亞、南亞區(qū)域，歐美企業(yè)與中資企業(yè)同樣面臨文化不趨同的問(wèn)題，從這個(gè)角度上講，我們其實(shí)與歐美的大型企業(yè)又站在了同一條起跑線上，多學(xué)，多做，多體會(huì)，多多融入當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗文化是每一個(gè)想要在新興市場(chǎng)的消費(fèi)領(lǐng)域有所布局的企業(yè)家必須要做的事情。